Por Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Poder-se-á iniciar esta reflexão com uma das verdades de Monsieur Jacques de la Palisse, porém, proferida por quem tem imensa experiência na atividade empresarial, e que consagra o seguinte princípio: «Com salários baixos não se consegue motivar as pessoas» (Alexandre Soares dos Santos, in: CUNHA, et. al., 2010:625) ou, numa outra perspetiva: «A espiral remuneratória motiva as pessoas? Sim, para chegarem à próxima vaga de aumentos» (Herzberg, 2003 (1968:68, in: Ibid).
Provavelmente, excluindo algumas atividades, cujos princípios, valores, missão e objetivos se norteiam pelas dimensões: humanitária, altruísta, voluntariado e evangelização, a esmagadora maioria pressupõe um conjunto de requisitos que importa satisfazer: habilitações, experiência, responsabilidade, motivação, conduta e, incompreensivelmente, idade, para certas tarefas em que este critério deveria ser valorizado e nem sempre o é, ou seja: para se entrar no mercado de trabalho português aos 40 e poucos anos já se é velho; mas para a mesma pessoa se reformar, obviamente, é demasiado nova.
O trabalho, para a esmagadora maioria das pessoas, em todo o mundo, é a principal fonte de rendimento e que, por isso mesmo, deveria ser remunerado com valores justos, que permitam ao trabalhador as melhores condições de sustentabilidade de si próprio, da sua família e pessoas suas dependentes, porque: «O salário é realmente um elemento importante para os membros de qualquer organização. E deve ocupar um espaço importante nas preocupações de quem tem a incumbência de gerir pessoas e talentos.» (CUNHA, et. al., 2010:628).
Sendo o trabalho um dos bens mais preciosos, eventualmente, logo a seguir à saúde, para muitas pessoas, porque quem possuir estas duas riquezas tudo o resto, que é necessário a uma vida condigna, poderá obter-se com mais ou menos determinação, com maior ou menor participação de cada um na vida societária e, também, e por que não, um pouco de sorte na vida, também faz muita falta.
Certamente que se podem elaborar outras hierarquias de preferências, de necessidades, desde a mais tradicional de Maslow, segundo a qual: «As necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de “escalar” uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização.
- Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;
- Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
- Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos, tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
- Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
- Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: “O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza).
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade “… temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais”.» (http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow 28.06.2020).
Provavelmente, e ao contrário do que pensam certos “patrões”, incluindo o próprio Estado, a prática de baixos salários, a ausência de estímulos compensatórios, o não-reconhecimento do mérito, a não-atribuição de prémios que se consideram incentivadores para melhoria de um conjunto de qualidades, entre uma panóplia imensa de outros benefícios aos trabalhadores, fazem toda a diferença entre uma instituição/empresa/organização fracassada e uma outra sua congénere de sucesso, esta, precisamente, por pautar o seu sistema de retribuições e benefícios, por valores, muitas vezes estimulantes.
A motivação dos trabalhadores faz-se, portanto, com medidas materiais positivas e valores imateriais de natureza axiológica, sabendo-se, contudo, que: «Empresas que pagam mal estão se colocando automaticamente fora de qualquer lista das melhores. Devem ganhar mais os que fazem mais e fazem melhor. As recompensas materiais não podem parecer um sonho – têm que ser algo que o funcionário pode efetivamente obter. É indispensável que as regras para remuneração e benefícios tenham lógica e transparência.» (BERNARDI, 2003:135).
Uma outra vertente, que não deverá ser negligenciável, prende-se com o ambiente de trabalho na organização que, sendo bom, facilita a adesão e fidelização aos valores, missão e objetivos institucionais. O relacionamento interpessoal entre os colaboradores é um fator importante, que se reflete na produtividade, qualidade, credibilidade e imagem interna e externa da instituição logo, correlativamente, no seu êxito e estabilidade dos respetivos colaboradores.
Há sempre um grande perigo quando os relacionamentos pessoais e profissionais se confundem com determinados valores e/ou sentimentos, como por exemplo, a amizade. De facto, um colaborador, quando recebe uma ordem para execução de uma tarefa mais penosa, ou da qual não gosta, vinda de um seu superior que, na vida privada, é seu amigo íntimo, aquele trabalhador não pode, nem deve, misturar amizade pessoal com relacionamento profissional amigável, com camaradagem, devendo cumprir a ordem, de contrário, o ambiente de trabalho não será o melhor.
Um outro exemplo pode-se identificar no facto de pela circunstância de um determinado líder ser amigo pessoal íntimo de um colaborador, isentar este de tarefas menos boas, sobrecarregando outros colegas. Esta proteção, resultante de um sentimento forte de amizade íntima é inaceitável e prejudica o ambiente de trabalho, o qual também deverá fazer parte das retribuições, neste caso, imateriais, porém, muito importantes
Bibliografia
BERNARDI, Luiz Antônio, (2003). Manual de Empreendedorismo e Gestão. Fundamentos, Estratégias e Dinâmicas. São Paulo: Editora Atlas, S.A.
CUNHA, Miguel Pina, et. al., (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo, Ld.ª.
MASLOW, Abraham (1908-1970). A Hierarquia de Necessidades. In: http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow 28.06.2020
Venade/Caminha – Portugal, 2020
Com o protesto da minha perene GRATIDÃO
Por Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo
Presidente do Núcleo Académico de Letras e Artes de Portugal
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